Coaching für Mediziner*innen
Viele Berufe werden in der Universität nur bedingt auf ihre tatsächliche Arbeit und deren wirtschaftliche oder soziale Kontexte vorbereitet. So müssen sich die Fähigkeiten einer Führungskraft im Teamlead oft on-the-job erarbeitet werden. Das ist weder einfach, noch immer ohne externe Hilfe zu bewältigen.
Im Gesundheitssektor haben wir von nevo dies am eigenen Leibe erfahren. Wir kennen Herausforderungen und Stolpersteine aus dem Nähkästchen. Wie leite ich eine Praxis? Wie führe ich das diverse Team einer Klinikabteilung? Wie kann ich Arbeit und Familie miteinander kombinieren? Die Anforderung an eine*n Mediziner*in sind vielfältig und haben mit Medizin im eigentlichen Sinne häufig wenig zu tun…
Ein Fallbeispiel aus unserer Praxis zum Coaching für Mediziner
Der Konflikt:
Die Oberärztin S. einer Universitätsklinik rieb sich über ein Jahr im Spannungsfeld zwischen den eigenen Ansprüchen und der Klinikrealität auf. Sie ist eine engagierte und analytisch denkende Ärztin. In ihrer Abteilung hatte sie aber zunehmend Spannungen mit ihrem Team, 25 Ärzt*innen, Pflegern und Schwestern, festgestellt. Eine Unterredung mit dem Chefarzt förderte zu Tage, dass fast das ganze Team nicht mit ihrer impulsiven Art und der schnellen Bewertung von Konflikten zurechtkam. Neben anderen Maßnahmen entschied sich S. daraufhin für ein Coaching bei nevo.
Die Erstberatung:
Zur Erstberatung kam S. mit dem Wunsch, Konfliktlösungsstrategien für den Arbeitskontext zu entwickeln. Im Laufe des Gesprächs stellte sich heraus, dass sie kaum Ideen hatte, wie Mitarbeiter gut geführt werden können, und was ihre eigenen Führungsqualitäten eigentlich wären. Als zweites Ziel des Coachings entstand so der Entwurf einer individuellen, authentischen Führungskultur. Zum Aspekt „zwischen-menschliche Kommunikation“ kam während der Beratung das Bedürfnis bei S. auf, an ihren Kommunikationsfähigkeiten insbesondere in Stresssituationen zu arbeiten. Ihre persönliche Impulsivität wurde ebenso kurz thematisiert wie ihre selbstempfundene „emotionale Spannung“ im Stationsbetrieb. So hatten sich im Erstgespräch drei Schwerpunktthemen ergeben, die im Verlauf von maximal drei Sitzungen innerhalb von vier Wochen bearbeitet werden sollten.
Die Durchführung des Coachings:
Zum Einstieg benutzte der Coach Methoden aus der Aufstellungsarbeit, um S.‘ Gefühlslage im beruflichen Kontext zu klären. Unter anderem wurden folgende Fragen angestoßen: In welchen konkreten Situationen kam es zu Eskalationen mit den Mitarbeiter*innen? Was förderte S.‘ Impulsivität zu Tage? Welche Emotionen sind damit noch verbunden? Die besagten Situationen fühlten sich für die Oberärztin in der Leitungsposition wie ein Kontrollverlust an. Klassische Coachingmethoden beförderten in der Folge die Beschreibbarkeit ihrer primären Kommunikationsmuster. Daraus konnte der Coach mit S. Ansätze entwickeln, um Konflikte in einer Atmosphäre zu lösen, die möglicherweise sowohl ihrem temperamentvollen Charakter als auch den Mitarbeiter*innen gerecht würden.
In zwei weiteren Sitzungen wurden zentrale Aspekte von Kommunikation und von Mitarbeiterführung erarbeitet, aus der sich für die Oberärztin S. wichtige Eckpunkte für ihre ganz persönliche Art des Führens ergaben. Es wurde deutlich, dass Ihre universitäre Ausbildung darauf in keinster Weise eingegangen war. Gleichzeitig glich der Coach erste Erfahrungen im beruflichen Alltag mit dem angestrebten neuen Kommunikationsverhalten ab.
Parallel zum Coaching suchte S. wiederholt das Gespräch mit ihrem Chefarzt. Ihm wurde zunehmend bewusst, dass in der gesamten Abteilung ein Defizit im Bereich von Kommunikation und Führung herrschte. Auf sein Gesuch hin, konnten wir ihm einen Workshop empfehlen, der als zentrales Thema die Zusammenarbeit im ganzen Team beinhaltete. Der Chefarzt war begeistert von unserem Vorschlag einer anfänglichen Konfliktmoderation, die übergeleitet wurde in ein Outdoor-Training mit handlungsorientierten Methoden. Darin wurden schnell die gewohnten Kommunikationsmuster und gleichzeitig alternative Handlungsoptionen deutlich.
Der Teamtag leitete einen Veränderungsprozess in der Abteilung ein. Entsprechende Kommunikationstools und Strukturen wurden angeboten und eingesetzt, um eigenständig das Arbeitsklima zu kontrollieren und zu verbessern.
Das Ergebnis:
Die Oberärztin S. ist noch heute Kundin von nevo und gleicht in regelmäßigen Abständen ihre persönlichen Führungsideen mit der aktuellen Situation ab. Sie ist heute sehr viel zufriedener und berichtet von einer „entgifteten“ Arbeitsatmosphäre. Der Chefarzt steht ebenso im Kontakt mit nevo und hat den Nutzen von wiederholten Team-Workshops zur Personalentwicklung erkannt.
Die nächsten Optionen:
individuell:
- Coaching zu Work-Life-Balance
- Workshop „wertschätzende Kommunikation“
Abteilung:
- wiederholte Team-Workshops zur Personalentwicklung
- Stressprävention
In diesem Fall haben wir Ihnen ein Beispiel aus dem Gesundheitssektor vorgestellt. Ein Einzelcoaching jedoch bietet in allen Branchen und Berufsgruppen bei Konflikten, Entscheidungsfragen, Veränderungswünschen, etc. sehr gute Methoden, um einen eigenen und authentischen Weg herauszufinden und einzuschlagen.
nevo entspannt
